Un proveedor alemán planeó establecer una nueva planta en México, y para ello  envió a un ingeniero para ocupar el cargo de director. Este director nos invitó a ser su socio comercial.

La parte comercial abarcaba desde  las áreas de compras, logística e IT hasta contraloría y finanzas, sin embargo el mayor reto era la diferencia cultural en lo que a mentalidad y concepto laboral se refiere en Mexico. En retrospectiva, se identificaron dos factores esenciales de éxito:

Primero: Un equipo directivo adecuado. Todo el mundo puede adquirir tecnología ( máquinas y computadoras )  pero son las personas quienes hacen la diferencia. El comité de Dirección quedo compuesto por un estadounidense y dos alemanes y el puesto de director de recursos humanos lo ocupo mexicano.

Segundo: Personal  altamente capacitado y motivdo. Los primeros 30 empleados se capacitaron durante un periodo de 3 meses en una planta europea. En esta planta adquirieron no solamente conocimientos en técnicas de producción, sino también fueron sensibilizados en cuanto a la cultura y el espíritu de equipo. Después de su regreso, se convirtieron en el impulsor de la filosofía de calidad, gracias a la cual la planta fue galardonada en los años subsiguientes con una gran cantidad de reconocimientos por los clientes del sector automotriz.

La planta se construyó  en un lapso de un año. Poco después del arranque de la producción, la planta alcanzo niveles de rentabilidad  gracias al uso de un sistema eficiente de indicadores de seguimiento y  control, así como una estricta gestión de calidad.

Un fabricante de equipo perteneciente al grupo de PYMES, con un volumen anual de ventas de 100 millones de euros, produce equipos para la industria de materiales de construcción. No se trata de simples hornos y tecnología mecánica, sino de productos de alta tecnología con alto grado de automatización. Estos productos son el orgullo de los ingenieros; no obstante, cuentan con un defecto: la creciente falta de compradores.

El tiempo apremiaba, cuando esta empresa nos pidió apoyo, los tradicionales mercados de consumo estaban saturados, las ventas se habían desplomado. Se había pensado en el Norte de África, donde existe una gran demanda de materiales de construcción. Sin embargo, un estudio arrojó que el costo de los equipos es demasiado alto para dichos mercados y que, por ende, los costos de fabricación se tenían que rebajar en una quinta parte, como mínimo.

Era evidente: Modificaciones cosméticas del producto no iban a ser suficientes, más bien se requería un rediseño que encajara a la perfección en el mercado.  Llevamos a cabo un análisis sistemático de las diferentes funciones del equipo e identificamos los principales generadores de costos. No obstante, al tratar de eliminar o simplificar algunas funciones en el siguiente paso, los ingenieros se negaron: se pusieron a defender cada detalle, que habían desarrollado en los últimos años.

Para vencer la resistencia en contra de este diseño más económico, invitamos a un fabricante de ladrillos argelino a Alemania.
Con gusto aceptó la invitación, dado que estaba interesado en adquirir un equipo.  En presencia de los ingenieros, le preguntamos cuáles eran sus necesidades: ¿Vagones autopropulsados? No los necesitaba, ya que contaba con suficientes empleados para la operación manual. ¿Una estructura de acero con triple refuerzo?  Estaba de sobra, según él. ¿Motores eléctricos de alta velocidad? Innecesario. Paso por paso, el equipo de alta tecnología se estaba convirtiendo en un horno de cocción africano…

De esta manera, los costos de fabricación se redujeron un 21% de inmediato. Y los ingenieros habían aprendido su lección: En lugar de desarrollar las mejores soluciones técnicas, ahora se enfocaron en lo que era absolutamente necesario y en la identificación de otros ahorros potenciales. El cliente se define por sus necesidades.

Proveedor (PYME) de la industria automotriz: Establecimiento de planta en México

Partida hacia América o pérdida de uno de los principales clientes: esto era la alternativa que tenía que enfrentar un proveedor de tamaño mediano. La empresa no contaba con experiencia en el extranjero. Sin embargo, ahora se veía obligada a seguir a un fabricante de automóviles a México si no quería perderlo, incluso sus pedidos en Alemania.

El proveedor nos contrató para acompañarlo en el establecimiento de la planta en México. Nos encontramos frente a tres grandes desafíos:

Primero: seleccionar la ubicación adecuada. Junto con el director viajamos a México para estudiar posibles opciones. Una de las regiones favorecidas fue eliminada, dado que los costos salariales para los ingenieros eran casi igual de altos que en Alemania. Finalmente, optamos por un parque industrial que ofrece un buen entorno para pequeñas y medianas empresas.

Segundo: evaluar el argumento comercial. El exhaustivo análisis tomó en cuenta los volúmenes y precios proyectados así como la planificación de costos del producto y la evaluación de los procesos de fabricación. El objetivo del argumento comercial fue fundamentar la rentabilidad de la planta planeada, tomando en cuenta las condiciones marco.

Tercero: encontrar a un director de planta. Los directivos de la empresa proveedora casi no hablaban inglés y por supuesto no tenían conocimiento de la mentalidad mexicana. Con nuestra ayuda, la empresa contrató a un germano-mexicano, el cual está familiarizado con ambos mundos. Su tarea inicial fue establecer la planta como gerente de proyecto para posteriormente fungir como director.

Ahora, el terreno estaba preparado. Solo faltaba un buen control del proyecto para cumplir con el SOP, es decir con el inicio de producción, dentro de los plazos establecidos. Gracias a nuestro método IM^plus logramos cumplir con la calidad, los plazos y los costos del proyecto.

Partida hacia América o pérdida de uno de los principales clientes: esto era la alternativa que tenía que enfrentar un proveedor de tamaño mediano. La empresa no contaba con experiencia en el extranjero. Sin embargo, ahora se veía obligada a seguir a un fabricante de automóviles a México si no quería perderlo, incluso sus pedidos en Alemania.

El proveedor nos contrató para acompañarlo en el establecimiento de la planta en México. Nos encontramos frente a tres grandes desafíos:

Primero: seleccionar la ubicación adecuada. Junto con el director viajamos a México para estudiar posibles opciones. Una de las regiones favorecidas fue eliminada, dado que los costos salariales para los ingenieros eran casi igual de altos como en Alemania. Finalmente, optamos por un parque industrial que ofrece un buen entorno para pequeñas y medianas empresas.

Segundo: evaluar el argumento comercial. El exhaustivo análisis tomó en cuenta los volúmenes y precios proyectados así como la planificación de costos del producto y la evaluación de los procesos de fabricación. El objetivo del argumento comercial fue fundamentar la rentabilidad de la planta planeada, tomando en cuenta las condiciones marco.

Tercero: encontrar a un director de planta. Los directivos de la empresa proveedora casi no hablaban inglés y por supuesto no tenían conocimiento de la mentalidad mexicana. Con nuestra ayuda, la empresa contrató a un germano-mexicano, el cual está familiarizado con ambos mundos. Su tarea inicial fue establecer la planta como gerente de proyecto para posteriormente fungir como director.

Ahora, el terreno estaba preparado. Solo faltaba un buen control del proyecto para cumplir con el SOP, es decir con el inicio de producción, dentro de los plazos establecidos. Gracias a nuestro método IM^plus logramos cumplir con la calidad, los plazos y los costos del proyecto.

Un ingeniero mecánico de una PyME con 200 empleados nos contrató para llevar a cabo medidas de costeo. El problema principal que descubrimos en nuestro análisis  radicaba en  que los productos eran demasiado caros. Sugerimos, por medio de un cálculo de costo objetivo (target costing), reducir el costo de los productos.

El rechazo inicial fue grande. Los ingenieros defendían las máquinas que habían diseñado.  Temían que cualquier simplificación iba a tener un impacto negativo sobre la calidad. Un conflicto típico: El técnico siempre busca la mejor opción tecnológica, mientras que la filosofía del target costing indica que un producto sólo requiere cumplir con los estándares que el cliente realmente necesita.

Invitamos a un cliente cautivo, comprador de las máquinas de la empresa desde  años atrás, a una mesa redonda coordinada con participación de los ingenieros. El cliente explicó qué características de la máquina le gustaban, cuáles no lo convencían y a cuáles podría renunciar sin mayor problema. En esta plática surgieron una gran cantidad de factores que causaron consternacion entre los ingenieros. Ellos argumentaban que ello no era posible y que seguramente se trataba de una opinión muy aislada.

Sólo cuando varios clientes confirmaron los resultados, los ingenieros empezaron a cambiar de actitud. Dado su extraordinario conocimiento técnico, no les causó ninguna dificultad crear un producto más «esbelto», y la presentación del primer prototipo sólo les tomó cuatro meses. Hasta el día de hoy, este resultado satisface, a todos aquellos que participaron en el proyecto, con orgullo. Los costos de la línea de productos bajaron un 17%.

Clientes satisfechos y proyectos exitosos – el gerente de ingeniería de un fabricante de sistemas tenía la reputación de entregar trabajos bien hechos. Sin embargo, las cifras obtenidas después de haber implementado un control eficiente de proyectos causaron gran desilusión. ¡Ningun proyecto producía ganancias!

Al asumir la posición de un CFO interino, se conjugaron varios factores: la empresa, filial de un consorcio extranjero, acaba de recibir un pedido sobre 140 millones de Euros – tres veces más de lo usual. Al mismo tiempo, en las oficinas centrales del consorcio, se tomó la decisión de subcontratar un proveedor de servicios en la India para el área de contabilidad.  Los procesos contables se tenían que reestructurar y se tenía que implementar un control de proyecto eficiente.

El inventario mostró que el contralor contaba con los indicadores básicos; no obstante, en la vida comercial real sus reportes no recibían gran atención debido a la lenta elaboración y deficiente representacion. Por lo tanto, los líderes del proyecto aplicaban todos los cambios deseados, sin darse cuenta que excedían el presupuesto.  ¡Clientes satisfechos a costa de la rentabilidad! Para sacar los proyectos lo antes posible de las cifras rojas, implementamos una eficiente gestión de reclamaciones.

El aseguramiento de las nuevas estructuras y por consiguiente, del éxito, implicaba decisiones que afectaban al personal. En este contexto, un aspecto importante era quién iba a asumir nuestro cargo. Dado que el puesto del Interim-CFO era limitado a un año, la empresa tenía que encontrar y contratar a un CFO a largo plazo.

Los procesos de una empresa industrial suelen ser muy complejos – y el riesgo de perder el control es alto. Un ejemplo típico: un complejo industrial químico, en el cual la fabricación lucrativa de motores de gas para barcos había encubierto las pérdidas en otras áreas durante años. Cuando un día el negocio con los motores llegó a su fin, el problema salió a la luz.

La empresa buscó apoyo para identificar los factores que causaban las pérdidas y para optimizar los procesos. En ese momento  entramos nosotros. Lanzamos un proyecto clásico de gestión esbelta (lean management) y optimizamos los procesos comerciales clave. Para asegurar resultados positivos definimos indicadores,que se monitoreaban y controlaban por medio de una «cabina de pilotaje para indicadores».

Un proceso, que nadie había tomando en cuenta al inicio, ofrecía el mayor potencial: el proceso de propuesta. Cada propuesta requería el compromiso de capacidades técnicas de hasta diez semanas-hombre. El análisis de la tasa de cambio causó gran sorpresa: Dentro de pocos años, la relación de propuestas a pedidos había bajado de 80 a 25 por ciento.

Un grupo de trabajo se enfocó en el proceso de propuesta. Se establecieron, entre otros factores, 14 criterios que permitían una estimación de precio confiable y suficiente para la mayoría de las propuestas.  El efecto: El trabajo para la elaboración de una propuesta bajó de ocho a dos semanas-hombre en promedio.

La planta se caracterizaba principalmente por el desorden y el abandono, con productos semi-terminados y terminados por doquier. ¡Personas que trabajan en tal entorno, no pueden entregar calidad! Estamos hablando de un fabricante de partes de seguridad para la industria automotriz en Brasil con 1400 empleados, un volumen de ventas de 170 millones de euros, filial de un proveedor alemán de la industria automotriz.

Cuando la retirada de un producto costó millones, causando ademas un daño de reputación inimaginable, la empresa matriz en Alemania entró en acción. Despidió al director brasileño y nos contrató con el encargo de «poner orden en este asunto».

El análisis arrojó una considerable necesidad de reestructuración. Sin embargo, la motivación de la gerencia y de los empleados era primordial. Escogimos un cuadro de mando (Balanced Scorecard) como herramienta principal, adaptada a la situación de la empresa. Este Cuadro de Mando Integral permite el involucramiento sistemático de una gran cantidad de empleados en el desarrollo y la consecución de los objetivos. Esta estrategia de amplio enfoque fue un éxito y el proceso de cambio fue bien recibido. Un empleado bautizó el proyecto «Mariposa».  «En este momento seguimos siendo una oruga fea, pero al final todo sera hermoso y colorido» fue su comentario.

Al término de dos años, la planta regresó a un saldo positivo. Incluso fue galardonado con un «Quality Award» por su cliente más importante, un fabricante de automóviles líder en ese sector. La gerencia y los empleados, incluyendo a sus familias, organizaron una gran fiesta en el terreno de la planta. ¡La oruga se había convertido en mariposa!