Startup no México: Números positivos em doze meses

Um fornecedor alemão planejava uma nova fábrica no México e, para isto, enviou, como gestor, um engenheiro para o outro lado do Atlântico. Este nos levou a bordo como parceiro comercial.

A parte comercial abrangia de Compras, passando por Logística e TI, até Controle/Financeiro. A maior dificuldade foi, entretanto, a mentalidade e a ética de trabalho muito diferente dos mexicanos. Posteriormente, foi possível identificar dois fatores decisivos de sucesso:

Primeiro: a equipe correta de liderança. Qualquer um pode comprar máquinas e computadores, quem faz a diferença são as pessoas! Para a gestão de ponta, enviamos um americano e dois outros alemães. O chefe de pessoal era nativo.

E, segundo: colaboradores bem preparados. Os primeiros 30 trabalhadores que contratamos foram enviados imediatamente para uma fábrica na Europa por três meses. Ali, eles não só adquiriram conhecimentos técnicos de produção, mas também internalizaram cultura e espírito de equipe. Após seu retorno, eles foram o ponto central de partida para a filosofia de qualidade com a qual a fábrica receberia, nos anos seguintes, um grande número de premiações de clientes da indústria automotiva.

A fábrica estava concluída em um ano. Nós iniciamos a produção e geramos lucros depois de curto espaço de tempo. Um sistema de números de referência/controle e uma rígida gestão de qualidade eficientes e adequados à realidade local auxiliaram no processo.

Redesenho de uma instalação de alta tecnologia: O forno africano

Um construtor de instalações de porte médio, 100 milhões de euros de faturamento anual, fabrica instalações para a indústria de materiais de construção. Não se trata de fornos simples e engenharia mecânica, mas produtos de alta tecnologia totalmente automatizados. Eles são o orgulho dos engenheiros, mas possuem um defeito: Quase não há mais compradores.

O tempo urgia quando a empresa nos trouxe para bordo. Os mercados clássicos de venda estavam saturados, as vendas haviam implodido. Pensava-se no norte da África, onde há grande demanda de materiais de construção. Como mostrou uma análise, estas instalações, porém, eram caras demais para estes mercados, os custos de fabricação teriam que ser reduzidos pelo menos em um quinto.

Com isto, fica claro: Alterações cosméticas no produto não eram suficientes, um redesenho adequado ao mercado era necessário. Analisamos sistematicamente as funções individuais da instalação e identificamos os principais geradores de custos. Mas quando, na etapa seguinte, tratava-se de cortar ou simplificar funções, os engenheiros recusaram: eles defendiam cada detalhe que haviam desenvolvido nos anos anteriores.

Para quebrar a resistência contra este desenho acessível, levamos um ceramista argelino para a Alemanha. Ele veio com prazer, pois estava interessado na compra de uma instalação. Na presença dos engenheiros, perguntamos por suas necessidades: Vagões que se movimentam de forma autônoma? Não era necessário, ele tinha colaboradores suficientes para a operação manual. Construção em aço triplamente reforçada? Supérfluo, na opinião dele. Motores elétricos super-rápidos? Não eram necessários. Peça por peça, a instalação de alta tecnologia ia se transformando em um forno africano…

Assim, foi possível reduzir os custos de produção em 21 por cento de uma só vez. Entrementes, os engenheiros aprenderam sua lição: Ao invés de desenvolver o melhor em termos técnicos, eles agora empenham suas ambições para orientar-se pelo necessário e desenvolver outros potenciais de economia. O necessário é definido pelo cliente.

Fornecedor de autopeças de porte médio: Fundação de fábrica no México

Partida para a América ou perda de um comprador importante: um fornecedor de médio porte se viu confrontado por estas duas alternativas. A empresa não tinha qualquer experiência no exterior. Mas, agora, ela precisava seguir uma montadora até o México, caso não quisesse perder seus pedidos até na Alemanha.

O fornecedor nos contratou para acompanhar a fundação da fábrica no México. Estávamos diante de três grandes desafios:

Primeiro – selecionar a localização correta. Viajamos juntamente com o diretor-presidente ao México para sondar as alternativas existentes. Uma região favorita foi excluída, pois os custos da mão de obra dos engenheiros eram quase tão altos quanto na Alemanha. Por fim, foi selecionado um parque industrial, que oferece bom ambiente também para empresas de médio porte.

Segundo – calcular o Business Case. A análise complexa incluiu os volumes e preços planejados, bem como o cálculo de produto e a avaliação dos processos de fabricação. O Business Case tinha como objetivo garantir a rentabilidade da fábrica planejada mediante consideração das condições gerais.

Terceiro – encontrar um diretor para a fábrica. As lideranças da empresa de médio porte falavam um pouco de inglês, e estranharam principalmente a mentalidade dos mexicanos. Com nosso auxílio, a empresa contratou um mexicano-alemão, que está familiarizado com ambos os mundos. Inicialmente, ele devia construir a fábrica como diretor de projeto e, então, assumir a diretoria desta.

Assim, os caminhos estavam trilhados. Agora, tudo dependia de um bom controle do projeto, para alcançar o SOP, o “Início das Operações” (“Start of Production”) conforme o planejado. Com a utilização de nosso método IMplus, pudemos manter de acordo com o plano tanto a qualidade quanto os prazos e custos do projeto.

Fabricante de máquinas de porte médio: Salto nas receitas através de Custeio-Alvo (Target Costing)

Um fabricante de máquinas de médio porte, 200 colaboradores, nos contratou para implementar providências redutoras de custos. O problema principal, descoberto em nossa análise: Os produtos eram caros demais. Sugerimos reduzir os custos de produção com auxílio de um cálculo de custo meta, o chamado Custeio-Alvo (Target Costing).

Inicialmente, a resistência foi grande. Os engenheiros defendiam as máquinas por eles desenvolvidas. Qualquer simplificação, temiam, tornaria a qualidade pior. Um conflito típico: O técnico busca o melhor possível tecnicamente, enquanto o Custeio-Alvo (Target Costing) segue a filosofia de fazer um produto somente tão bom quanto o cliente realmente necessita.

Convidamos um cliente que comprava máquinas da empresa havia muitos anos. Em uma visita acompanhada com os engenheiros, ele declarou o que lhe agradava na máquina, o que não lhe agradava – e de quais das funções ele poderia prescindir sem problemas. Aí, muitas coisas surgiram! Os desenvolvedores estavam simplesmente horrorizados. Eles argumentaram que isto não era verdade, que tinha que ser uma opinião isolada.

Somente quando outros clientes confirmaram, os desenvolvedores mudaram de opinião. Como eram tecnicamente brilhantes, não tiveram dificuldades para “tornar enxuto” o produto e apresentar os primeiros protótipos já em quatro meses. Hoje, o resultado traz orgulho a todos os envolvidos: os custos da linha de produtos puderam ser reduzidos em 17 por cento.

Diretor Financeiro Interino em uma montadora de instalações: Quando o controle do projeto falha ...

Clientes satisfeitos, projetos concluídos com sucesso – o engenheiro-chefe de uma montadora de instalações tinha a reputação de fazer um bom trabalho. Tanto mais decepcionantes foram os números depois que introduzimos um controle de projeto funcional: Nenhum projeto havia sido concluído com lucro!

Ao assumir a posição de Diretor Financeiro Interino, algumas realidades emergiram: A empresa, filial de grupo estrangeiro, havia acabado de receber um pedido com volume de 140 milhões de euros, o triplo do normal. Simultaneamente, a central do grupo decidiu deslocar a contabilidade para a Índia. Os processos da contabilidade precisavam ser reestruturados e um controle correto de projeto precisava ser introduzido.

Como ficou comprovado no inventário, o controlador dispunha dos números de referência básicos, mas seus relatórios não eram observados no cotidiano dos negócios por conta de demora na confecção e da visualização ruim. Assim, os líderes de projeto executavam quase todos os desejos de alteração sem perceber que estavam excedendo os orçamentos. Clientes satisfeitos às custas da rentabilidade! Para retirar os projetos o mais rapidamente possível dos números negativos, introduzimos uma gestão de reivindicações eficaz.

Para garantir as novas estruturas e, com elas, o sucesso, foram também necessárias decisões relativas às pessoas. Um aspecto deste processo era nossa própria sucessão: Como o mandato interino expirava em um ano, a empresa precisava encontrar e contratar um Diretor Financeiro definitivo.

Gestão Enxuta no prestador de serviços industriais: O processo de oferta na mira

Os processos na indústria são frequentemente muito complexos – e o perigo é grande de que se perca o controle. Exemplo típico: uma indústria química em que a construção lucrativa de motores de navios a gás cobria prejuízos em outras áreas por anos. Quando, um dia, o negócio dos motores entrou em colapso, o problema surgiu.

A empresa buscava suporte para identificar os agentes responsáveis pelo prejuízo e otimizar os processos. Assim, entramos no jogo. Iniciamos um projeto clássico de Gestão Enxuta, otimizamos os principais processos comerciais. Para garantir o sucesso, definimos números de referência que são controlados e comandados por um “cockpit de números de referência”.

O maior potencial se encontrava em um processo em que ninguém havia pensado inicialmente: o processo de oferta. A cada oferta, estavam vinculadas capacidades de engenharia da ordem de até dez semanas-homem. A surpresa foi grande quando descobrimos a cota de transformação: Em poucos anos, a relação de ofertas e pedidos havia caído de 80 para 25 por cento!

Um grupo de trabalho se ocupou especialmente do processo de ofertas. Ele elaborou, entre outros, 14 critérios que permitiam uma estimativa de preços simples, porém suficientemente confiável para as ofertas. O efeito: os custos da elaboração de ofertas caiu de, em média, oito para duas semanas-homem.

Reestruturação de um fornecedor automotivo: A borboleta brasileira

Desordenados e negligenciados, largados de qualquer maneira estavam produtos acabados e semi-acabados pelas dependências da fábrica: Quem trabalha em tal ambiente, não pode produzir qualidade! Trata-se de um fabricante brasileiro de peças de segurança automotivas, 1.400 colaboradores, 170 milhões de euros de faturamento, filial de um fornecedor automotivo alemão.

Quando, então, uma ação de recall causou custos da ordem de milhões e um dano de imagem incalculável, a matriz na Alemanha tomou uma atitude. Ela demitiu o diretor brasileiro da fábrica e nós recebemos a incumbência de “arrumar a casa”.

A análise mostrou uma necessidade relevante de reestruturação. Contudo, era primordial voltar a motivar as lideranças e os colaboradores. Como ferramenta decisiva, escolhemos um Balanced Scorecard modificado para a situação da empresa que permitiu envolver um grande número de colabordores sistematicamente no desenvolvimento e na implementação dos objetivos. Esta estratégia amplamente aplicada mostrou resultado – o processo de alteração foi aceito. Um colaborador teve a ideia de batizar o projeto de “borboleta”. “Hoje ainda somos uma lagarta feia”, disse ele, “mas, quando tivermos terminado, tudo será bonito e colorido.”

Em dois anos, a fábrica tinha voltado aos números positivos. E o maior cliente, um fabricante líder de mercado de automóveis, a premiou com um “Prêmio de Qualidade” (“Quality Award”). Lideranças e colaboradores, juntamente com suas famílias comemoraram nas dependências da empresa em uma grande festa colorida: A borboleta tinha saído do casulo!