Ein großes deutsches Familienunternehmen, Zulieferer der Automobilindustrie und weltweit an 19 Standorten vertreten, sorgte sich um seine amerikanische Tochtergesellschaft: Absatzeinbrüche, Qualitäts- und Lieferprobleme, zuletzt Verlust in hoher Millionenhöhe. Die dortige Geschäftsführung war ihrer Aufgabe offensichtlich nicht gewachsen.

Als Allein-Geschäftsführer wurde ich damit betraut, die verlorene Tochter zurückzuholen – zurück in die Gruppe der ansonsten sehr erfolgreichen, auf höchste Qualität bedachten Standorte meines Auftraggebers. Vordringliche Aufgabe war es, die finanzielle Lage zu stabilisieren und gleichzeitig das Vertrauen der Kunden wiederzugewinnen.

Zusammen mit einem Team aus Führungskräften und Mitarbeitern setzte ich die Turnaround-Roadmap um. Prozesse und Abläufe wurden restrukturiert, Kennzahlensysteme aufgebaut, eine vorbeugende Instandhaltung und ein stringentes Lieferantenmanagement eingeführt. Zugleich galt es, die Qualitätsprobleme zu lösen und so die Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Hierzu wurden die Qualitätssysteme optimiert und das Unternehmen nach der IATF-Qualitätsnorm zertifiziert. Ein beispielloser Kraftakt – der das Unternehmen aber wieder in die Gruppe der Topanbieter hievte.

Neben seiner Produktion in den USA unterhielt das Unternehmen auch ein Werk in Mexiko. Eigentlich hätten die Prozesse reibungslos ineinandergreifen müssen; tatsächlich war die Zusammenarbeit zwischen den Standorten katastrophal. Um gegenseitiges Verständnis und Vertrauen aufzubauen, initiierten wir einen „kulturellen Austausch“ zwischen den Werken: Wir entsandten amerikanische Mitarbeiter ins Werk nach Mexiko, holten umgekehrt Mexikaner in die USA. So entstanden Transparenz und gegenseitiger Respekt – und es gelang, das mexikanische Werk erfolgreich in die Abläufe zu integrieren.
Nach fast zwei Jahren, am Ende unseres Mandats, ist die amerikanische Tochter auf den richtigen Weg geführt: Das Unternehmen arbeitet seit drei Monaten ohne Verlust. Die Zahl der Mitarbeiter ist von 350 auf 270 zurückgegangen, der Umsatz gleichzeitig um über 20 Prozent gestiegen. Die verbliebenen Mitarbeiter sind motiviert, und die Kunden haben das Unternehmen wieder in die Gruppe der leistungsstarken Lieferanten aufgenommen.

Ein deutscher Zulieferer plante in Mexiko ein neues Werk und schickte hierzu als Geschäftsführer einen Ingenieur über den Atlantik. Dieser holte uns als kaufmännischen Partner mit an Bord.

Der kaufmännische Part reichte von Einkauf über Logistik und IT bis zu Controlling/Finanzen. Die größte Schwierigkeit bereiteten jedoch die sehr fremde Mentalität und Arbeitsauffassung der Mexikaner. Im Nachhinein lassen sich zwei entscheidende Erfolgsfaktoren identifizieren:

Erstens: die richtige Führungscrew. Maschinen und Computer kann jeder kaufen, den Unterschied machen die Leute! Für das Topmanagement entsandten wir einen Amerikaner und zwei weitere Deutsche. Der Personalchef war Einheimischer.

Und zweitens: gut geschulte Mitarbeiter. Die ersten 30 Arbeiter, die wir einstellten, entsandten wir gleich für drei Monate in ein Werk nach Europa. Dort erwarben sie nicht nur produktionstechnisches Wissen, sondern verinnerlichten auch Kultur und Teamspirit. Nach ihrer Rückkehr waren sie die Keimzelle für die Qualitätsphilosophie, mit der das Werk in den folgenden Jahren eine große Anzahl an Auszeichnungen der Automotive-Kunden erhalten sollte.

Das Werk war innerhalb eines Jahres errichtet. Wir fuhren die Produktion an und waren nach kurzer Zeit profitabel. Ein leistungsfähiges, auf lokale Verhältnisse angepasstes Kennzahlensystem/Con-trolling und straffes Qualitätsmanagement halfen dabei.

Ein mittelständischer Anlagenbauer, 100 Millionen Euro Jahresumsatz, stellt Anlagen für die Baustoffindustrie her. Keine einfachen Öfen und Maschinentechnik, sondern hoch automatisierte High-Tech-Produkte. Sie sind der Stolz der Ingenieure, haben aber einen Schönheitsfehler: Es gibt kaum noch Käufer.

Die Zeit drängte, als uns das Unternehmen an Bord holte. Die klassischen Absatzmärkte waren gesättigt, die Verkäufe eingebrochen. Man dachte an Nordafrika, wo ein großer Bedarf an Baustoffen besteht. Wie eine Analyse ergab, waren die Anlagen für diese Märkte jedoch erheblich zu teuer, die Herstellkosten mussten um mindestens ein Fünftel gesenkt werden.

Damit war klar: Kosmetische Änderungen am Produkt reichten nicht, erforderlich war ein marktgerechtes Redesign. Systematisch untersuchten wir die einzelnen Funktionen der Anlage und identifizierten die wesentlichen Kostentreiber. Doch als es im nächsten Schritt darum ging, Funktionen zu streichen oder zu vereinfachen, verweigerten sich die Ingenieure: Sie verteidigten jedes Detail, das sie in den zurückliegenden Jahren entwickelt hatten.

Um den Widerstand gegen dieses preiswertere Design zu brechen, holten wir einen algerischen Ziegelhersteller nach Deutschland. Er kam gerne, denn er war am Kauf einer Anlage interessiert. Im Beisein der Ingenieure fragte wir ihn nach seinen Ansprüchen: Selbstfahrende Waggons? Brauche er nicht, er habe genug Mitarbeiter für eine manuelle Bedienung. Dreifach gesicherten Stahlbau? Hielt er für überflüssig. Superschnelle Elektromotoren? Mussten nicht sein. Stück für Stück wandelte sich die High-Tech-Anlage in einen afrikanischen Brennofen…

So gelang es, die Herstellkosten auf Anhieb um 21 Prozent zu reduzieren. Die Ingenieure indes hatten ihre Lektion gelernt: Anstatt das technisch Bestmögliche zu entwickeln, setzen sie ihren Ehrgeiz nunmehr dafür ein, sich am Notwendigen zu orientieren und weitere Einsparpotenziale zu entdecken. Das Notwendige definiert der Kunde.

Aufbruch nach Amerika oder Verlust eines Hauptabnehmers: Vor diese Alternative sah sich ein mittelständischer Zulieferer gestellt. Das Unternehmen hatte keinerlei Auslandserfahrung. Doch jetzt musste es einem Autohersteller nach Mexiko folgen, wollte es dessen Aufträge auch in Deutschland nicht verlieren.

Der Zulieferer beauftragte uns, die Werkgründung in Mexiko zu begleiten. Wir standen vor drei großen Herausforderungen:

Erstens – den richtigen Standort auswählen. Wir reisten zusammen mit dem Geschäftsführer nach Mexiko, um mögliche Alternativen zu sondieren. Eine favorisierte Region schied aus, weil die Lohnkosten für Ingenieure dort fast so hoch waren wie in Deutschland. Die Wahl fiel schließlich auf einen Industriepark, der auch Mittelständlern ein gutes Umfeld bietet.

Zweitens – den Business Case rechnen. In die komplexe Analyse gingen die geplanten Volumina und Preise ebenso ein wie die Produktkalkulation und die Bewertung der Fertigungsprozesse. Der Business Case hatte das Ziel, die Wirtschaftlichkeit des geplanten Werks unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen sicherzustellen.

Drittens – einen Werkleiter finden. Die Führungskräfte des Mittelständlers sprachen kaum Englisch, erst recht war ihnen die Mentalität der Mexikaner fremd. Mit unserer Hilfe stellte das Unternehmen einen Deutsch-Mexikaner ein, der in beiden Welten zuhause ist. Er sollte zunächst als Projektleiter das Werk aufbauen und dann dessen Leitung übernehmen.

Damit waren die Weichen gestellt. Nun kam es noch auf ein gutes Projekt-Controlling an, um den SOP, den „Start of Production“, nach Plan zu erreichen. Unter Anwendung unserer IM^plus-Methode konnten wir sowohl Qualität als auch Zeitplan und Kosten des Projekts im Plan halten.

Ein mittelständischer Maschinenbauer, 200 Beschäftigte, engagierte uns, um Kostenmaßnahmen durchzusetzen. Das Hauptproblem, das sich bei unserer Analyse herausstellte: Die Produkte waren zu teuer. Wir schlugen vor, mit Hilfe einer Zielkostenrechnung, dem sogenannten Target Costing, die Produktkosten zu senken.

Anfangs waren die Widerstände groß. Die Ingenieure verteidigten die von ihnen entwickelten Maschinen. Jede Vereinfachung, so befürchteten sie, würde die Qualität verschlechtern. Ein typischer Konflikt: Der Techniker strebt nach dem technisch Bestmöglichen, während das Target-Costing der Philospohie folgt, ein Produkt nur so gut zu machen, wie es vom Kunden tatsächlich benötigt wird.

Wir luden einen Kunden ein, der seit vielen Jahren Maschinen des Unternehmens kaufte. In einer moderierten Runde mit den Ingenieuren legte er dar, was ihm an der Maschine gefiel, was nicht – und auf welche Features er problemlos verzichten konnte. Da kam einiges zusammen! Die Entwickler waren hellauf entsetzt. Das sei nicht wahr, argumentierten sie, dies müsse eine Einzelmeinung sein.

Erst als weitere Kunden die Ergebnisse bestätigten, schwenkten die Entwickler um. Da sie technisch brillant waren, fiel es ihnen nicht schwer, das Produkt zu „verschlanken“ und bereits nach vier Monaten den ersten Prototypen zu präsentieren. Auf dass Ergebnis sind heute alle Beteiligten stolz: Die Kosten der Produktlinie konnten um 17 Prozent gesenkt werden.

Zufriedene Kunden, erfolgreich abgeschlossene Projekte – der Engineering-Leiter eines Anlagenbauers stand im Ruf, gute Arbeit zu leisten. Umso ernüchternder waren die Zahlen, nachdem wir ein funktionierendes Projektcontrolling eingeführt hatten: Kein einziges Projekt schloss mit Gewinn ab!

Bei Übernahme der Position eines Interim-CFO kam einiges zusammen: Das Unternehmen, Tochter eines ausländischen Konzerns, hatte gerade einen Auftrag im Volumen von 140 Millionen Euro erhalten, dem Dreifachen des Üblichen. Gleichzeitig beschloss die Konzernzentrale, die Buchhaltung nach Indien auszulagern. Die Prozesse in der Buchhaltung mussten neu aufgestellt, ein ordentliches Projektcontrolling eingeführt werden.

Wie sich bei der Bestandsaufnahme zeigte, verfügte der Controller zwar über die erforderlichen Basis-Kennzahlen, doch fanden seine Berichte aufgrund langwieriger Erstellung und schlechter Visualisierung im täglichen Geschäft kaum Beachtung. So kam es, dass die Projektleiter fast jeden Änderungswunsch erfüllten, ohne zu merken, dass sie die Budgets überschritten. Zufriedene Kunden auf Kosten der Profitabilität! Um die Projekte möglichst schnell aus den roten Zahlen zu holen, führten wir ein effektives Claim-Management ein.

Um neue Strukturen und damit den Erfolg abzusichern, bedurfte es auch personeller Entscheidungen. Ein Aspekt war dabei unsere eigene Nachfolge: Da das Interim-Mandat nach einem Jahr auslief, musste das Unternehmen einen CFO auf Dauer finden und einstellen.

Die Prozesse in Industrieunternehmen sind oft sehr komplex – und die Gefahr ist groß, dass die Übersicht verloren geht. Typisches Beispiel: ein Chemiepark, bei dem der lukrative Bau von Gasschiffsmotoren jahrelang Verluste in anderen Bereichen verdeckte. Als eines Tages das Geschäft mit den Motoren einbrach, trat das Problem zu Tage.

Das Unternehmen suchte Unterstützung, um die Verlustbringer zu identifizieren und die Prozesse zu optimieren. So kamen wir ins Spiel. Wir starteten ein klassisches Lean-Management-Projekt, optimierten die wichtigsten Geschäftsprozesse. Um die Erfolge abzusichern, definierten wir Kennzahlen, die über ein „Kennzahlen-Cockpit“ kontrolliert und gesteuert werden.

Das größte Potenzial barg ein Prozess, an den zunächst niemand gedacht hatte: der Angebotsprozess. Jedes Angebot band Ingenieurkapazitäten in der Größenordnung von bis zu zehn Mannwochen. Die Überraschung war groß, als wir die Wandlungsquote ermittelten: Innerhalb weniger Jahre war das Verhältnis der Angebote zu den Aufträgen von 80 auf 25 Prozent gesunken!

Eine Arbeitsgruppe kümmerte sich speziell um den Angebotsprozess. Sie erarbeitete unter anderem 14 Kriterien, die für die meisten Angebote eine einfache, aber hinreichend zuverlässige Preisschätzung ermöglichen. Der Effekt: Der Aufwand für die Angebotserstellung sank von durchschnittlich acht auf zwei Mannwochen.

Unaufgeräumt und verwahrlost, kreuz und quer standen fertige und halbfertige Produkte auf dem Werkgelände herum: Wer in solchem Ambiente arbeitet, kann keine Qualität liefern! Die Rede ist von einem brasilianischen Hersteller von Automotive-Sicherheitsteilen, 1.400 Mitarbeiter, 170 Millionen Euro Umsatz, Tochter eines deutschen Automobilzulieferers.

Als dann eine Rückrufaktion Kosten in Millionenhöhe und einen kaum absehbaren Imageschaden verursachte, handelte die Muttergesellschaft in Deutschland. Sie entließ den brasilianischen Werkleiter und wir erhielten den Auftrag, „den Laden wieder in Ordnung zu bringen“.

Die Analyse zeigte erheblichen Restrukturierungsbedarf. Vordringlich war es jedoch, Führungskräfte und Mitarbeiter wieder zu motivieren. Als ein maßgebliches Werkzeug wählten wir eine für die Unternehmenssituation modifizierte Balanced Scorecard, die es erlaubte, eine große Zahl an Mitarbeitern systematisch in die Entwicklung und Umsetzung der Ziele einzubeziehen. Diese breit angelegte Strategie ging auf – der Veränderungsprozess fand Akzeptanz. Ein Mitarbeiter kam auf die Idee, das Projekt „Schmetterling“ zu taufen. „Heute sind wir noch eine hässliche Raupe“, meinte er, „aber wenn wir fertig sind, ist alles schön und bunt.“

Nach zwei Jahren schrieb das Werk wieder schwarze Zahlen. Und der größte Kunde, ein führender Autohersteller, zeichnete es sogar mit einem „Quality Award“ aus. Führungskräfte und Belegschaft samt Familien feierten auf dem Werkgelände ein großes buntes Fest: Der Schmetterling war geschlüpft!